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Organizações Desportivas

A Governação das Organizações Desportivas

José Pinto Correia

 A análise de um sistema desportivo, que é complexo e composto por múltiplas organizações, pode fazer-se a vários níveis. Desde logo a um nível muito abrangente, o nível macro, onde imperam factores e dimensões que estão para além da capacidade de influência e determinação dos próprios agentes e organizações desportivas e que têm a ver com a economia, a cultura nacional, a evolução da demografia, os recursos naturais, o clima, por exemplo.

Quando essa análise se desloca para o nível intermédio, ou nível meso, estaremos a pensar nas determinantes governamentais definidoras das respectivas políticas públicas de desenvolvimento desportivo, incluindo os respectivos instrumentos e mecanismos de definição e afirmação das mesmas. Nestes instrumentos e mecanismos estão incluídos quer os quadros gerais de regulação e estatutários, quer os de financiamento e apoio em outros tipos de recursos.

Quando essa mesma análise, finalmente, se reporta ao seu nível inferior, o nível micro portanto, estamos a colocar-nos perante as próprias organizações desportivas e as respectivas capacidades e modelos de governação que conduzem as diferentes actividades e órgãos internos na concretização da respectiva missão e estratégia organizacional.

Neste nível micro é determinante para a explicação do nível de liderança, gestão, estrutura e resultados das organizações desportivas perceber como de constrói e exerce concretamente o seu “sistema de governo ou governação”.

Pode definir-se a governação das organizações desportivas como o sistema que define os elementos respeitantes à capacidade específica de definição das respectivas estratégias e dos modelos da respectiva direcção, controlo e regulação dos seus diferentes elementos organizacionais.

Uma governação eficaz é necessária para todos os tipos de organizações funcionarem adequadamente e cumprirem as respectivas missões e estratégias. Sejam elas escolas, universidades, fundações, organizações religiosas, associações voluntárias e organizações desportivas lucrativas ou não lucrativas.

Sabemos que existe um conjunto muito diversificado de organizações desportivas que vão desde os clubes comunitários tradicionais às ligas de clubes profissionais, às federações nacionais e internacionais ou mesmo às associações regionais e locais que se integram nas respectivas estruturas de topo federativo. Umas serão de tipo lucrativo, outras de carácter voluntário, social ou amador, e consequentemente não lucrativas.

Em todas estas organizações desportivas os modelos e os processos de concretização de uma governação eficaz e rigorosa são determinantes para o seu funcionamento efectivo e para a concretização dos seus objectivos e nível de desempenho.

Embora não exista uma definição universalmente aceite de governação desportiva, a Comissão Australiana dos Desportos (“Australian Sports Commission, ASC”) definiu-a como sendo

“as estruturas e processos utilizados por uma organização para desenvolver os seus objectivos estratégicos e direcção, monitorizar o seu desempenho em confronto com esses objectivos e assegurar que o seu órgão directivo actua nos melhores interesses dos membros respectivos” (ASC, 2004).

Já o “Desporto e Recreação da Nova Zelândia” (SPARC) definiu em 2004 a governação desportiva como

“o processo pelo qual a direcção define a orientação estratégica e as prioridades, define as políticas e a gestão do desempenho das expectativas, caracteriza e gere os riscos, e monitoriza e avalia as realizações organizacionais de modo a exercer a sua prestação de contas para como a organização e os seus detentores” (SPARC, 2004, citado em Hoye e Cuskelly, 2007).

As organizações desportivas tradicionais de carácter não lucrativo são, como é conhecido, normalmente governadas por direcções voluntárias, o que introduz elementos específicos na respectiva governação que implicam para a sua adequada compreensão a relação com a teoria e o comportamento organizacional, e os temas da cultura, liderança, estratégia, estrutura, mudança e desempenho, nomeadamente.

Kikulis (2000) destacou a institucionalização e grande aceitação destas direcções voluntárias nas organizações desportivas não lucrativas e defendeu que a permanência destas estruturas é baseada

“num acordo sobre o valor da direcção voluntária e na sua autoridade legítima de decidir que foi estabelecida e largamente adoptada nas organizações desportivas nacionais, regionais e locais” (referido em Hoye e Cuskelly, 2007).

Quer os clubes desportivos tradicionais, quer as próprias federações desportivas nacionais e internacionais, são habitualmente organizações de tipo não lucrativo. E como considerava Peter Drucker estas organizações têm diferenças marcantes relativamente às de tipo lucrativo em domínios como os seguintes:

  • missão organizacional;
  • resultados da organização;
  • estratégias empregues para promover os seus serviços e obter fundos;
  • a necessidade de atrair, desenvolver e gerir voluntários;
  • gerir uma diversidade de grupos constituintes;
  • obtenção de fundos e desenvolvimento financeiro;
  • problemas com o desgaste devido ao compromisso com uma “causa”; e, mais importante,
  • o muito diferente papel que a direcção desempenha numa organização não lucrativa (Drucker, 1990, referido em Hoye e Cuskelly, 2007).

Aliás, no que respeita às federações desportivas nacionais o UK Sport (2003) definia as seguintes funções para essas organizações desportivas:

  • Preparar e implementar uma visão e um plano estratégico para o desporto respectivo
  • Gerir as regras e regulamento do desporto, incluindo as do anti-doping
  • Administrar os árbitros e juízes do desporto
  • Estabelecer e manter ligações com a federação ou instituição desportiva internacional
  • Encorajar a participação no desporto respectivo
  • Desenvolver o talento desportivo
  • Desenvolver os atletas de elite
  • Organizar e hospedar competições.

Nas organizações desportivas de tipo não lucrativo são importantes os valores da participação comunitária, os processos adequados da respectiva missão organizacional que não são conformes aos habitualmente encontrados nas organizações lucrativas e empresariais onde impera o lucro, o valor da estratégia, da assunção dos riscos e do posicionamento competitivo nos mercados (Alexander & Weiner, 1998). Por isso, aquelas organizações desportivas não estarão potencialmente preparadas para adoptarem modelos de governação similares aos das empresas, uma vez que têm de obedecer a códigos de conduta organizacional onde os valores tradicionais do voluntariado, da representação dos grupos constituintes e da afectação a uma missão comunitária são determinantes.

Smith (1993) classificou mesmo estas organizações desportivas tradicionais e não lucrativas como

“organizações beneficiárias dos membros”, que são criadas e mantidas pelos respectivos membros, os quais, consequentemente, consomem os serviços fornecidos por aquelas organizações.

Todavia, as organizações não lucrativas têm importantes elementos distintivos relativamente às do tipo empresarial e lucrativo. Fishel (2003) apresentou o seguinte conjunto de características internas das organizações não lucrativas partilhadas pelas organizações desportivas desse mesmo tipo e que têm consequentemente implicações na sua governação:

  • A organização desportiva não é dirigida apenas por motivos financeiros e pode ter objectivos imprecisos;
  • A organização desportiva é responsável perante muitos interessados, incluindo membros, governo, patrocinadores, voluntários e quadros;
  • As estruturas organizacionais podem ser complexas, especialmente se apresentarem modelos federativos,
  • As organizações repousam muito sobre as contribuições dos voluntários, quer para prestação de serviços quer para a sua direcção;
  • As organizações desportivas são criadas na base de um conjunto de valores que lhes dão um caldo cultural próprio e singular;
  • A relação ente as direcções voluntárias e os quadros empregados pela organização pode ser potencialmente conflituosa e divergente.

O sistema de governação organizacional tal como foi acima definido fornece, por consequência, e regra geral, não apenas um enquadramento pelo qual são dirigidas e controladas as actividades, como também a confiança que pode ser depositada pelos diversos interessados (“stakeholders”) no seu funcionamento adequado.

A governação exerce, assim, um papel muito importante na garantia e validação prévia do desempenho organizacional, tendo nomeadamente em consideração as adequações e transparência das realizações financeiras (a vulgarmente denominada “garantia fiduciária”), mas também todo o diversificado conjunto de escolhas e de decisões que corporizam a vida organizacional. Alcança, por conseguinte, as responsabilidades estratégicas e operacionais dos diferentes membros que compõem a estrutura organizacional/sistema de governo, quer se refiram aos órgãos eleitos e nomeados voluntários quer aos escolhidos/recrutados numa base profissional, se também existirem.

Pode pois dizer-se que:

“Um sistema adequado de governação assegura aos interessados (“stakeholders”) que a organização na qual eles investiram dinheiro, tempo, esforço ou as suas reputações, está sujeito a adequadas verificações e equilíbrios, e de que as pessoas com poder para tomarem decisões em defesa da organização (a direcção) agem de acordo com os melhores interesses da organização e dos seus interessados” (Hoye e Cuskelly, 2007).

Há então uma dimensão ética muito ligada ao sistema de governação, a qual se impõe por inequívoca razão aos dirigentes de topo independentemente da natureza da sua ligação ser de carácter voluntário ou, em menos casos, profissional. Não se trata apenas de gerir e conduzir os “negócios” da organização mas de adoptar condutas e comportamentos adequados que respeitem integralmente as regras legais e acautelem os legítimos anseios e expectativas dos diversos interessados na organização desportiva.

Como refere Anheier (2005) a organização não lucrativa em geral deve operar no interior

“de uma combinação de diferentes motivações, padrões, desafios e práticas” em que estão envolvidos gestores voluntários e profissionais e um diversificado conjunto de representantes de constituintes com interesses e expectativas sobre o funcionamento regular da organização em causa (referido em Hoye e Cuskelly, 2007).

Tudo isto transforma a governação destas organizações numa teia muito complexa onde coexistem múltiplos intérpretes com as respectivas esferas de interesses, que implicam uma grande margem de “negociação e diplomacia” às respectivas direcções (geralmente compostas por voluntários eleitos).

A governação é, por conseguinte, bem mais do que “a tomada de decisão operacional diária”, porque envolve tanto a estratégia, a política e a direcção para a realização do desempenho organizacional, como a referida garantia fiduciária e a de conformidade com o cumprimento do normativo estatutário regente, seja o próprio ou também aquele que é externamente definido.

A avaliação do desempenho destas organizações é, assim, apenas uma parcela desta governação, estreitamente associada à função do controlo, e possível de realizar com eficácia se existir a definição prévia de um determinado quadro de desenvolvimento estratégico que incluirá, obviamente, os correspondentes objectivos essenciais a prosseguir num determinado horizonte temporal de planeamento.

A avaliação do desempenho organizacional nunca poderá existir num vazio de objectivos estabelecidos e de indicadores e medidas concretas das diversas realizações e resultados alcançados. Avalia-se porque se quer conhecer e medir o grau de concretização de objectivos definidos como importantes para a organização. E as metas serão, depois, em cada período intermédio relevante de tempo do respectivo horizonte de planeamento, a concretização quantificada desses objectivos, que se medirão efectivamente permitindo constatar o nível de eficácia e eficiência da gestão operacional.

Estas concepções de governação e de avaliação do desempenho implicam, portanto, que:

os órgãos dirigentes de topo das organizações desportivas – as direcções, presidentes de direcção, e/ou directores executivos profissionalizados, consoante os casos – se dediquem adequada e aprofundadamente à concepção/elaboração de um quadro estratégico de desenvolvimento para a organização que dirigem, num determinado ciclo temporal relativamente alargado, do qual decorram naturalmente os respectivos objectivos estratégicos a prosseguir.

Infelizmente, em muitas organizações desportivas vão coexistindo estruturas relativamente frágeis de governação que nem se responsabilizam pelos seus instrumentos racionais de gerir e avaliar, nem pelos mecanismos rigorosos de prestação de contas aos interessados (“stakeholders”) e públicos/organizações conhecedores da sociedade civil respectiva (entre estes os da academia/investigadores). Em muitas destas organizações desportivas de pequena dimensão perpetuam-se formas tradicionais de governação que desconhecem os instrumentos e modelos de gestão estratégica e de avaliação aprofundada do desempenho.

Estas “estruturas pobres de governação” que coexistem de há longo tempo em muitas organizações desportivas são, por isso mesmo, responsabilizáveis directamente por significativos impactos negativos no respectivo grau de desempenho organizacional – muitas vezes traduzido em fragilidades da racionalidade das decisões e por ineficiências enormes na utilização de meios financeiros, já de si mesmos tendencialmente escassos, bem como na flagrante insuficiência de produção de elementos de informação que permitam um tipo de gestão e avaliação do desempenho mais exigente e refinado.

Estas “estruturas pobres de governação” são igualmente responsáveis por ausências de quadros de desenvolvimento estratégicos definidos pelos dirigentes do topo organizacional, que deste modo escapam, depois e sucessivamente, a uma prestação de contas rigorosa aos respectivos interessados e contribuintes para a organização desportiva respectiva (os “stakeholders”, entre os quais estarão também as agências governamentais financiadoras e reguladoras), mesmo quando findam os respectivos ciclos de eleição/nomeação dos respectivos dirigentes desportivos do topo. Ao que acresce que muitos destes mesmos dirigentes de topo se vão perpetuando no poder por períodos muito longos, impossibilitando desse modo o aparecimento de outros dirigentes com outra percepção da governação e gestão organizacional.

As direcções eleitas e maioritariamente compostas por dirigentes voluntários são os principais decisores organizacionais, definem as respectivas estratégias e gerem os respectivos riscos que as organizações desportivas têm de enfrentar. Têm também um papel insubstituível no desenvolvimento da respectiva cultura, da liderança e decisivamente no próprio desempenho organizacional.

Mas estas mesmas direcções das organizações desportivas estão cada vez mais sujeitas e submetidas a exigências externas sob o modo como exercem as suas respectivas responsabilidades de governação.

Tem-se vindo a constatar uma tendência para a mudança da natureza da relação entre o governo nacional e o sector não lucrativo, um mais exigente ambiente regulatório, uma maior influência da política desportiva governamental, o impacto dos processos da globalização e do aumento da competição internacional, novas expectativas dos diferentes grupos de interessados (“stakeholders”), e a prescrição de regras de orientação sobre a governação, tudo isto implicando alterações nas condutas e regras habituais/tradicionais de funcionamento das organizações desportivas não lucrativas (Hoye e Cuskelly, 2007).

Muitos dos tradicionais interessados passam a fazer novas exigências de transparência, prestação de contas e de desempenho às organizações desportivas, a que estas têm de corresponder com adequações das respectivas estruturas de governação. Por outro lado, a importância da “boa governação” tem vindo a ser cada vez mais reconhecida pelas autoridades governamentais que constituem os principais e permanentes financiadores da maioria das organizações desportivas não lucrativas. E as respectivas exigências para que essa “boa governação” exista fazem-se sentir com cada vez maior frequência e mesmo intensidade (v.g. Austrália, Nova Zelândia e Reino Unido, conforme Hoye e Cuskelly, 2007).

Um dos primeiros esforços governamentais para identificar os temas de governação das organizações desportivas foi realizado em 1997 num relatório do “Comité Permanente Australiano do Desporto e Recreação” que identificou como uma preocupação fundamental o sentimento de falta de eficácia aos níveis da direcção e das assembleias das organizações desportivas nacionais e locais (Hoye e Cuskelly, 2007).

Essa preocupação estendeu-se e levou à publicação pela Comissão Australiana dos Desportos do documento intitulado “Governing Sport: The role of the board and CEO” (“Governando o Desporto: O papel da direcção e do director executivo”) de 1999. A mesma Comissão publicaria em 2002 um guia prático contendo um conjunto de princípios de governação. Estas preocupações estenderam-se também a outros países, tendo o “Desporto e Recreação da Nova Zelândia” (“Sport and Recreation New Zeland, SPARC”) produzido o documento guia “Nine Steps to Effective Governance” (“Nove Passos para a Governança Eficaz”) em 2004, o mesmo ano em que no Reino Unido o UK Sport publicava o seu “Good Governance Guide” (“Guia da Boa Governação) e o Departamento Sul Africano do Desporto e Recreação publicava o conjunto de “Best Practice Principles of Good Governance in Sport “ (Os Melhores Princípios Práticos para Boa Governação no Desporto”).

Estes documentos davam conta da importância que a boa governação e os respectivos princípios de concretização passavam a ter para as entidades governamentais desportivas, as quais eram responsáveis por parcelas importantíssimas do financiamento de grande parte das organizações desportivas não lucrativas, e designada e destacadamente das respectivas federações desportivas nacionais.

30 de Junho de 2013

Referências bibliográficas:

Alexander, J. A. & Weiner, B. J. (1998). The adoption of the corporate governance model by nonprofit organizations. Nonprofit Management and Leadership, 8, 223-242.
 Anheier, H. K. (2005). Nonprofit organizations: Theory, management, policy. London: Routledge.
 Australian Sports Commission (1999). Governing sport: The roles of the board and CEO. Canberra, Australia: Australian Sports Commission.
 Fishel, D. (2003). The book of the board: Effective governance for non-profit organisations. Sydney: Federation Press.
 Hoye, R. & Cuskelly, G. (2007). Sport Governance. Oxford: Elsevier.
 Kikulis, L. M. (2000). Continuity and change in governance and decision making in national sport organizations: Institutional explanations. Journal of Sport Management, 14, 293-320.
 Smith, D. H. (1993). Public benefit and member benefit nonprofit, voluntary groups. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 22, 53-68.
 Sport and Recreation New Zealand (2004). Nine steps to effective governance: Building high performance organisations. Wellington, New Zealand: Sport and Recreation New Zealand.
 UK Sport (2004). Good governance guide for national governing bodies. London: UK Sport.

 

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Story | by Dr. Radut