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Congresso Olímpico Nacional (alternativo)

Desporto Fora da Caixa – Pensamento Estratégico

Abel Figueiredo

(abel.figueiredo@esev.ipv.pt)

Introdução

Quando Sam Loyd publica em 1914 o Christopher Columbus's Egg Puzzle, estabelece a esteira para o Puzzle dos Nove Pontos que dá origem à expressão “out of the box” ou “thinking outside of the box”, ou seja, pensamento fora dos limites metaforicamente representados como uma caixa: pensamento inovador, criativo.

 

 

 

 

 

 

 

                                 "Christopher Columbus's Egg Puzzle" in: Loyd (1914), p. 301.

O desafio do puzzle é conseguir juntar os nove ovos (pontos

) com o mínimo de traços retilíneos, sem levantar o lápis.

Como os nove pontos se apresentam em três linhas de três induzem um quadrado. Para os unir todos apenas coom quatro linhas retas só é possível se se conseguir sair dos limites fixados pelos pontos extremos que imaginariamente nos induzem uma caixa!

Portanto, é necessário pensar e agir “fora da caixa”, como se exemplifica na figura.

O desafio que inicialmente se vinculou ao Ovo de Colombo, traduz a mesma imagem conclusiva: depois de se ver uma resolução inovadora, todos a podem reproduzir para o mesmo problema. Na verdade, depois de alguém ter encontrado o caminho, a sua reprodução e mesmo aperfeiçoamento é mais acessível.

O Desporto moderno institucionalmente apresentado à escala planetária é hoje facilmente reproduzido, ou seja, no quadro da sua dimensão institucional, várias organizações se materializam na construção de associações, federações, confederações, enfim: instituições diversas.

No entanto, ele continua a evoluir institucionalmente, ou seja, embora limitado numa “caixa”, há sempre desenvolvimentos que necessariamente saem da “caixa” para resolver necessidades, motivações e aspirações sociais.

Neste ensaio vamos lançar a esteira de interpretação do pensamento estratégico inovador através da observação do quadro institucional das federações com vários níveis de vinculação ao IOC, evidenciando que o que parece ser uma caixa fechada, não o é, e tem tendência para se polarizar em caixas de elite com conteúdo cada vez menos fixo e em caixas mais massificadas onde se estimula a comunicação institucional em torno de projetos comuns.

O Vínculo Olímpico

O grau máximo de institucionalização desportiva é representado atualmente pelo Comité Olímpico Internacional (IOC - International Olympic Committee) já que é esta instituição desportiva que internacionalmente induz normas, valores e símbolos que estimulam desde o século XX a organização dos desportos em várias nuances e quadros de referência.

A estrutura olímpica tem hoje uma dimensão institucional complexa que não se compara com a visibilidade dos Jogos da Olimpíada de 1896 onde alguns dos participantes eram turistas de passagem por Atenas, “representando” 13 países.

Destaca-se como ação principal estimulada na Carta Olímpica o que se denomina como Movimento Olímpico. Os três principais constituintes do Movimento Olímpico, de acordo com o nº 2 do artigo 1º da carta olímpica, são o Comité Olímpico Internacional, as Federações Desportivas Internacionais e os Comités Olímpicos Nacionais (IOC, 2013).

Além destes três principais constituintes referidos na carta olímpica, “o IOC abrange também os Comités de Organização dos Jogos Olímpicos ("OCOGs"), as associações nacionais, clubes e pessoas pertencentes às IFs [Federações Internacionais] e NOCs [Comités Olímpicos Nacionais], especialmente os atletas, cujos interesses constituem um elemento fundamental da ação do Movimento Olímpico, bem como os juízes, árbitros, treinadores e outros técnicos e agentes desportivos. Ele também inclui outras organizações e instituições como reconhecidos pelo IOC” (IOC, 2014 [Home > The IOC > Introduction]).

Os desportos, visíveis através de eventos de disciplinas de um dado desporto, assumem relevância institucional olímpica através de organizações internacionais de escala mundial, as denominadas federações desportivas internacionais reconhecidas pela estrutura olímpica como International Federations (IFs).

As federações desportivas internacionais, para a estrutura olímpica internacional, são responsáveis pela integridade do seu desporto num nível internacional. Por outro lado, essas federações são vistas como organizações internacionais não governamentais reconhecidas pelo Comité Olímpico Internacional para administrarem um ou mais desportos a nível mundial (IOC, 2013, Artigo 25). As federações nacionais que administram esses desportos estão filiadas nas federações internacionais de nível mundial, passando em diversos modelos por estruturas continentais. No entanto, embora conservando a sua autonomia e independência na administração dos seus desportos, as federações desportivas internacionais que procuram o reconhecimento olímpico devem assegurar-se que os seus estatutos, práticas e atividades estão em conformidade com a carta olímpica.

Assim sendo, poderemos assumir que o reconhecimento institucional máximo de uma modalidade desportiva é o seu reconhecimento por parte do Comité Olímpico Internacional, para poder ser eventualmente escolhida para fazer parte do programa olímpico (IOC, 2013, BLR 45 1.1), o que significa que os dirigentes desportivos das federações internacionais dessas modalidades, lutarão por esse desígnio com a retaguarda de todos os dirigentes das federações nacionais e continentais desses desportos, independentemente das vontades políticas de um ou outro país.

Parece-nos clara a tentativa de proteção que se pretende dar no corpo institucional para que a influência governamental sobre as organizações desportivas internacionais seja reduzida, para que não exista uma estratégia política de utilização do desporto para determinados fins políticos e nacionalistas na rede desportiva internacional.

As três Principais “Caixas” Institucionais do COI

O primeiro nível de institucionalização dos desportos no referencial olímpico pertence aos Jogos Olímpicos constituídos pelos Jogos da Olimpíada e pelos Jogos Olímpicos de Inverno.

Os desportos dos programas olímpicos estão reunidos em duas organizações de Federações Internacionais fundadas em 1983: a ASOIF (Association of Summer Olympic International Federations), para as modalidades do programa olímpico de verão, e a AIOWF (Association of International Olympic Winter Sports Federations) para as modalidades do programa olímpico de Inverno. Como o programa olímpico é mutável, esses desportos mudam também. Não podem ser menos de 25 constituindo o core (BLR 45 2.1.2) nem mais de 28 (BLR 45 2.1.4). Para os Jogos Olímpicos de Inverno, são sete os desportos presentes, não havendo explicitamente limites mínimos nem máximos na Carta Olímpica. Presentemente, os membros atuais da AIOWF são sete, e os membros atuais da ASOIF são 28, correspondendo a 26 Federações Internacionais descritas como core na carta olímpica de 2013 (COI, 2013, BLR 45 2.1.2) às quais se adicionaram o Golf e o Rugby (ASOIF, 2014), o que totaliza um total de 35 Federações Internacionais envolvidas nos Jogos Olímpicos e referidas como “oficial sports” (IOC, 2014, [Home > The IOC: Olympic Movement Directory: International Federations]). Este grupo de desportos oficiais constituem as duas caixas mais valorizadas do ponto de vista institucional, sendo de destacar, obviamente, a ASOIF.

Em segundo lugar, as Federações Internacionais reconhecidas pelo IOC e não envolvidas nos programas olímpicos de uma determinada olimpíada, estão reunidos numa organização específica: a ARISF (Association of the IOC Recognised International Sports Federations), fundada em 1984 para agrupar todas as organizações de modalidades desportivas reconhecidas pelo COI. Nesta associação estão presentemente 34 Federações Desportivas Internacionais (ARISF, 2014).

Para ser reconhecida pelo IOC, uma Federação Internacional deve corresponder a critérios como “a universalidade, a popularidade, a governação, bem-estar e desenvolvimento do atleta”. A explicitação destes critérios referencia-se com indicadores como que o desporto gerido pela Federação Internacional “deve ser praticado e organizado em mais do que 50 países do mundo”, assim como na explicitação de que a federação deve: “ter uma política anti-doping compatível com a Agência Mundial Anti-Doping; manter campeonatos continentais e mundiais regulares; estar comprometida com o desenvolvimento da juventude; ter estruturas sólidas e independentes de governança.” (ARISF, 2014). As regras 25 e 26 da Carta Olímpica de 2013 são específicas para este efeito (IOC, 2013).

Tendo em conta que em 2002, no México, o IOC decidiu em sessão extraordinária que se manteriam fixos os números de 28 desportos, 300 eventos e 10500 atletas, e que se faria sistematicamente a revisão do programa olímpico após cada edição dos Jogos, é nestas três primeiras dimensões institucionais apresentadas que estão as federações desportivas internacionais que assumem relevância prioritária para o Movimento Olímpico previsto na Carta Olímpica. Na verdade, é a partir da ARISF, AIOWF e da ASOIF que a sessão olímpica tem garantias de que o desporto em causa tem um nível institucional compatível com o Movimento Olímpico, e a mudança dos programas dos Jogos Olímpicos leva a mudanças dos membros nas três organizações.

Podemos neste momento referenciar esse movimento, no que concerne às Federações Internacionais com critérios compatíveis ao Movimento Olímpico, ao grupo das 69 federações desportivas internacionais que detêm o estatuto de desportos reconhecidos e desportos oficiais (programa olímpico de Inverno e programa olímpico de Verão). O universo dos desportos olímpicos está assim consignado a várias caixas relativamente abertas, mas fechadas em cada ciclo, que se cruzam em atividades diversas. O Golf e o Rugby deixaram em 2013 a ARISF para integrarem a ASOIF e a Luta teve quase a deixar a ASOIF para passar para a ARISF. Note-se assim que a luta política pela participação nos Jogos da Olimpíada (Verão) é grande pois dá visibilidade maior à atividade desportiva, arrastando, assim, as várias consequências dessa visibilidade: maior valorização económica e política. A dimensão política da aceitação em sessão olímpica é enorme, pelo que o critério técnico de base para ascender a essa caixa de maior valor é atualmente o do reconhecimento, integrando desde logo a ARISF.

Um exemplo de movimentação atual é protagonizado pela International Mountaineering and Climbing Federation (UIAA) que em dezembro de 2013 comunicou à ARISF a intenção de iniciar em 2014 o processo de solicitação para entrar no programa Olímpico de Inverno de 2022, referenciando que estavam a promover a escalada e montanhismo em gelo entre os jovens, existindo dois projetos principais financiados em parte pelo orçamento de 2013 do IOC/ARISF: o "Lenin Peak" e o "Climbing Festival in Mongolia" (ARISF, 2014, news).

Exemplos de movimentação institucional clássica foram estudadas por Figueiredo (2006a) nomeadamente ao nível do Karate que tem estado nas últimas consecutivas três votações (2005, 2009, 2013) para integração do programa olímpico de Verão, o que significa que, tendo o valor técnico reconhecido pela ARISF e pela Direção Executiva, do IOC não tem tido o valor político suficiente, sendo ultrapassado pelo Golf e pelo Rugby que desde essa data em luta, conseguiram entrar agora em 2013 para o programa dos Jogos da Olimpíada de 2020.

A Caixa Alargada

Existe ainda um nível mais básico de preparação para esta movimentação olímpica que convém elogiar. Trata-se de uma caixa maior em dimensão onde estão todas as Federações Internacionais e que, a partir de determinado momento, assume uma relevância que é conveniente elogiar.

Em 1967, foi criada a General Assembly of International Sports Federations por 26 federações internacionais, contudo em 1976 a designação passou para General Association of International Sports Federations e em 2009 para SportAccord (Sportaccord, 2013a).  

 Em 1967 cria-se a General Assembly of International Sports Federations fundada por 26 federações internacionais que, em 1976, passa a designar-se como General Association of International Sports Federations sendo conhecida como GAISF. Em 2009 passa a denominar-se SportAccord. Esta organização reúne federações desportivas internacionais e outras organizações, como federações pluri-desportivas internacionais como a de desporto escolar, desporto universitário, desporto militar, ou de tipo mais restrito (Commonwealth Games Federation, International Committee of Mediterranean Games, etc.), ou ainda focadas em agentes (Imprensa desportiva, etc.), etc.

A SportAccord para as Federações Internacionais é o que denominamos como caixa alargada do Movimento Olímpico já que integra simultaneamente Federações Internacionais membros da ARISF, AIOWF e ASOIF assim como outras Federações Internacionais ainda não reconhecidas pelo IOC mas que organizam eventos desportivos de nível internacional.

A SportAccord tem por missão explícita unir e apoiar os seus membros em co regulamentar os seus objetivos comuns e interesses, respeitando e preservando a sua autonomia (Sportaccord, 2013).

Os membros da SportAccord podem ser efetivos, onde se integram 93 federações internacionais, ou associadas, como é o caso de 16 organizações que gerem atividades próximas das federações internacionais (Sportaccord, 2013).

A assembleia-geral é o órgão supremo da SportAccord, que consiste no encontro de todos os membros, com realização anual, convocada pelo Conselho. Já o Conselho é o órgão executivo da SportAccord, sendo constituído pelo Presidente (eleito pela assembleia-geral), por dois membros designados pela ASOIF, um membro designado pela AIOWSF, por dois membros designados pela ARISF, por um membro designado pelos membros efetivos que não faça parte dos grupos supracitados e por um membro designado pelos membros associados. Por fim, a Administração tem como missão implementar as decisões dos órgãos supracitados e é supervisionada pelo Diretor-Geral designado pelo Conselho (Sportaccord, 2012).

Trata-se portanto de um movimento in e out of the box, que, de forma inovadora, passou a organizar os multi-eventos, como os World Combat Games, os World Mind Games, os World Beach Games e os World Artistic Games, juntando no mesmo evento, modalidades com e sem a visibilidade dos programas olímpicos de Verão, estimulando assim uma mistura olimpicamente movimentadora que, na nossa opinião, tem uma dimensão inovadora que interessa relevar e elogiar porque bem para além de uma caixa fechada.

Estas ações de relevância transversal, inclusivas por natureza na procura da excelência em performances determinadas, são coerentes com o Movimento Olímpico e são exemplo de liderança inovadora a ter em conta.

Liderança Inovadora

A reflexão hermenêutica visa contribuir para a interiorização da sabedoria prática pela prática científica. A sabedoria prática, o hábito de decidir bem ou, se quisermos, a competência, depende do conhecimento e este depende da informação. Mas a informação não é por si só conhecimento, nem este é, ele mesmo, competência. A informação tem que ser conhecida realmente, e o conhecimento, coerente com a resolução do problema pertinentemente identificado, permitirá uma ação competente (eficaz e eficiente).

Garry Hamel, um dos gurus do strategizing mais bem pago e com mais discursos encomendados desde os anos 90 (Byrne, 1996), afirma que num mundo em crescimento não linear, só as estratégias não lineares criarão nova prosperidade substancial. Ele define inovação estratégica como a habilidade para reinventar a base para a competição nas organizações existentes e de inventar organizações inteiramente novas (Hamel, 1997).

No entanto, adianta-nos que o facto de se tomar consciência que o mundo funciona de maneira diferente é necessário mas não suficiente. O “Planeamento” ou a “Reengenharia” para os novos estrategas, na sua perspetiva põem em causa os processos, mas não necessariamente as convicções, sendo o princípio fundador da estratégia a "capacidade e vontade de pôr em causa as convicções existentes sobre uma dada actividade” (Hamel, 1996). Os processos não produzem estratégia, produzem planos.

Hamel (1996) definiu três tipos de liderança estratégica que nos servem para pensar ainda no momento atual do desporto nacional:

  • Os Rule Makers – correspondendo aos líderes que impõem as regras, a oligarquia do desporto atual em analogia à oligarquia das empresas. A sua estratégia é conservar as regras que lhes permitem manter a hegemonia no desporto.
  • Os Rule Takers – que são os líderes que acatam as regras e imitam os líderes anteriores, emulando a liderança de topo do desporto nacional e mundial.
  • Os Rule Breakers – sendo os líderes revolucionários da estratégia, furam as regras anteriores. Criam novos conceitos e reinventam e reinventarão novas regras de gestão do desporto.

Por outro lado, Hamel afirma que "embora a maioria dos líderes atuais saibam que devem mudar as regras do jogo, poucos compreendem como criar uma revolução nas suas organizações" (1997, n.t.).

Criatividade Estratégica

Nesse sentido é preferível falar em condições prévias para a criatividade estratégica. Hamel acredita que "deveríamos despender menos tempo a trabalhar estratégia como uma 'coisa' e mais tempo a compreender as pré-condições que dão origem à 'coisa'" (1997, n.t.). Na base do desenvolvimento de uma teoria da criatividade estratégica está esta consciência profunda de que "strategizing não é uma 'coisa' nem é um processo".

Se Hamel nos apresenta quatro pré-condições para uma teoria da criatividade estratégica em 1996, no ano seguinte (Hamel, 1997) é adicionada mais uma, consolidada no ano seguinte (1998), pelo que vamos considerar cinco condições prévias para que as organizações alterem radicalmente as suas missões, ou seja, a sua intencionalidade comunitária desportiva (Figueiredo, 2006b):

  1. Novas Vozes - No sentido de ultrapassar a repetição e aumentar a diversidade de leituras novas no mundo em mutação, é fundamental envolver novas vozes executivas na organização.
  2. Novas Conversações - No sentido de se criarem novas (ricas e complexas) redes de comunicação (conversação) que atravessem pacotes isolados de conhecimento criando novas combinações.
  3. Novas Perspectivas - No sentido de encontrar novas formas de olhar o mundo, não só no que respeita às "lentes" mas também no que respeita às "latitudes".
  4. Novas Paixões - No sentido de romper com o simples encarceramento dos indivíduos na organização e de os envolver emocionalmente no processo de criação estratégica.
  5. Experimentação - No sentido começar a caminhar logo que se vê o objectivo, sem que se veja claramente o caminho do ponto de partida, pois este será cada vez mais visível à medida que se vai caminhando.

Do nosso ponto de vista, os líderes atuais das Organizações Desportivas, sendo os líderes do futuro do Desporto em Portugal, percebem claramente a urgência de promover a criatividade estratégica no seio das suas organizações. Na verdade, nada impede a um rule maker ou rule taker de se tornar um rule breaker, ou seja, não interessa estigmatizar de forma pessoalizada o estancamento num tipo de liderança. Cabe ao agente de gestão do desporto, numa instituição, utilizar adequadamente o conhecimento que obtém da informação que faz por obter. A sua utilização adequada fundamenta-se numa sensibilização verdadeiramente democrática de todos os agentes, principalmente "a gente jovem, os mais afastados da sede, os mais recentes […] e os incómodos" (Hamel, 1996). Só é preciso descobri-los e estimulá-los a organizarem-se no quadro da formulação estratégica.

Urge difundir em todas as organizações do desporto em Portugal as bases do pensamento estratégico, lançando novas vozes, novas linhas de conversação estratégica, novas perspectivas de visão do desporto, novas paixões que incluam verdadeiramente todos os diversos agentes desportivos e o lançamento de novas experiências sobre os diversos caminhos possíveis a tomar.

Na verdade é isso que se pode retirar da movimentação das Federações Internacionais no quadro do Movimento Olímpico. Julgamos mesmo que os Jogos Olímpicos vão mudar neste século para uma possibilidade cada vez mais inovadora, na base dos jogos multi desportivos (Multi Sport Games) diversos que a nível da SportAccord emergem e estimulam desenvolvimento institucional na base da cultura Olímpica.

A gestão em rede, assume a relevância num mundo de rede e só se correrão riscos de desorganização quando a rede se desequilibra internamente, significando que novas redes emergem no interior sem espaço suficiente na rede inicial. Mas sem desequilíbrios internos, num mundo em mudança, a rede deixa de interagir coerentemente com o exterior. O desequilíbrio é essencial e a problematização do futuro tem a ver fundamentalmente com a gestão desse desequilíbrio, ou seja a gestão da revolução.

A mudança organizacional intencional deve ser serenamente revolucionária. A serenidade é elogiada na atitude hermenêutica (teoria da interpretação) característica da pós‑modernidade; o cariz revolucionário apela à noção estratégica de subversão: quebrar as regras estabelecidas para o bem mais comum.

Bibliografia

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Story | by Dr. Radut