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Congresso Olímpico Nacional (alternativo)

Governação e Financiamento do Desporto de Elite

José Pinto Correia

O modelo de governação e financiamento do desporto de elite português tem apresentado resultados internacionais fracos ao longo de muitos anos, cuja expressão mais categórica tem sido demonstrada nas recentes participações nos Jogos Olímpicos de Pequim 2008 e de Londres 2012. Estão reconhecidas limitações sérias naquele nosso modelo que importa considerar à luz de resultados de estudos comparativos de outros países. Neste trabalho procura, assim, fazer-se a apresentação dos principais factores que determinam o sucesso ao nível do sistema desportivo de elite em vários países e extrair dessas indicações um conjunto de elementos que permitam induzir as convenientes alterações no modelo de governação e financiamento do desporto de elite português.

O sistema desportivo português

No sistema desportivo português há muito que se reconhecem as suas debilidades de governação, liderança e gestão, que se traduzem em falhas de organização e de afirmação de estratégias e planos de melhoria qualitativa e quantitativa, insuficiência de disseminação social do valor do desporto e a correspondente falta de projecção da capacidade de mobilização de patrocínios privados financiadores das diferentes modalidades, bem como a tendência para a burocratização das relações entre as entidades desportivas de base e a administração pública tutelar e financiadora. E a tudo isto acresce, com ainda maior incidência, uma continuada ausência de pensamento estratégico e prospectivo sobre o próprio desenvolvimento do desporto, a qual já dura há bem mais de uma década.

Assim sendo, não vale de muito ao nosso desenvolvimento desportivo que repentinamente se imagine que a mera transposição hipotética de um modelo estrangeiro de organização e financiamento do desporto de elite (também designado entre nós por desporto de alto-rendimento), no caso o espanhol, possa ser a solução das nossas incapacidades permanentes em estudar e pensar teórica e praticamente o desenvolvimento desportivo durante tantos anos. E isto é tanto mais evidente quanto é certo que em termos de análise comparativa haveria outros países europeus que deviam ser devidamente estudados, considerados nas suas potencialidades e resultados de desempenho ao longo de muitos anos, e serem a partir daí devidamente avaliados como passíveis de serem transpostos para a nossa realidade. Tanto mais que se sabe de há muito que as análises comparadas em termos de políticas públicas têm de ser devidamente escrutinadas, ponderadas com as realidades e condições que existem, verificadas na possibilidade de serem aplicadas com efectivos benefícios e só depois serem consideradas como hipóteses credíveis de aplicação nesse outro contexto nacional.

O desenvolvimento desportivo português é algo que se fará continuamente, tendo como horizonte uma determinada visão e um processo de planeamento estratégico, os quais partam do diagnóstico da realidade presente e fixem objectivos a atingir num determinado prazo de tempo. Mas a consecução desses objectivos tem de obedecer a um plano de acção que envolva as diferentes entidades concretas nas suas respectivas responsabilidades e com calendários definidos na obtenção de determinadas metas. É o respeito escrupuloso por esta metodologia de aperfeiçoamento ao longo de um determinado horizonte temporal que permitirá também que sejam devidamente escrutinados os resultados e as responsabilidades aos diferentes níveis do sistema desportivo.

Como muito bem afirma David (1991): “O processo de gestão estratégica pode ser descrito como uma abordagem objectiva, lógica, sistemática para tomar as grandes decisões de uma organização. Ele procura organizar informação qualitativa e quantitativa de um modo que permita tomar decisões eficazes sob condições de incerteza. Mas o processo de gestão estratégica não é pura ciência que conduza a uma abordagem rectilínea. A intuição que é baseada nas experiências passadas, no julgamento, e nos sentimentos é essencial para tomar boas decisões estratégicas. A intuição é particularmente útil para tomar decisões em situações de grande incerteza ou de fraco precedente, ou quando as variáveis altamente interrelacionadas existem, há uma imensa pressão para acertar, ou é necessário escolher de entre várias alternativas plausíveis. Estas situações descrevem a verdadeira natureza e o coração da gestão estratégica.”

A Governação nas organizações desportivas

Pode definir-se a governação das organizações desportivas como o sistema que define os elementos respeitantes à capacidade específica de definição das respectivas estratégias e dos modelos da respectiva direcção, controlo e regulação dos seus diferentes elementos organizacionais.

Sabemos que existe um conjunto muito diversificado de organizações desportivas que vão desde os clubes comunitários tradicionais às ligas de clubes profissionais, às federações nacionais e internacionais ou mesmo às associações regionais e locais que se integram nas respectivas estruturas de topo federativo. Umas serão de tipo lucrativo, outras de carácter voluntário, social ou amador, e consequentemente não lucrativas.

Em todas estas organizações desportivas os modelos e os processos de concretização de uma governação eficaz e rigorosa são determinantes para o seu funcionamento efectivo e para a concretização dos seus objectivos e nível de desempenho.

As organizações desportivas tradicionais de carácter não lucrativo são, como é conhecido, normalmente governadas por direcções voluntárias, o que introduz elementos específicos na respectiva governação que implicam para a sua adequada compreensão a relação com a teoria e o comportamento organizacional, e os temas da cultura, liderança, estratégia, estrutura, mudança e desempenho, nomeadamente.

A avaliação do desempenho destas organizações é, assim, apenas uma parcela desta governação, estreitamente associada à função do controlo, e possível de realizar com eficácia se existir a definição prévia de um determinado quadro de desenvolvimento estratégico que incluirá, obviamente, os correspondentes objectivos essenciais a prosseguir num determinado horizonte temporal de planeamento.

A avaliação do desempenho organizacional nunca poderá existir num vazio de objectivos estabelecidos e de indicadores e medidas concretas das diversas realizações e resultados alcançados. Avalia-se porque se quer conhecer e medir o grau de concretização de objectivos definidos como importantes para a organização. E as metas serão, depois, em cada período intermédio relevante de tempo do respectivo horizonte de planeamento, a concretização quantificada desses objectivos, que se medirão efectivamente permitindo constatar o nível de eficácia e eficiência da gestão operacional (Pinto Correia, 2013).

Financiamento e desenvolvimento do desporto

A teoria da gestão das organizações considera que o desempenho de um qualquer sistema organizacional depende, nomeadamente, do seu acesso aos recursos em geral e dos financeiros em especial. Esta abordagem da relação das organizações com o seu ambiente, denominada de “dependência de recursos”, também afirma que as organizações serão tanto mais capazes de se afirmarem competitivamente quanto maiores forem as suas habilidades internas de manipularem em seu benefício os ditos ambientes envolventes, e desta forma aproveitarem a possibilidade de mobilizarem em seu favor os valiosos e inúmeros recursos disponíveis naqueles.

Os recursos financeiros são, por isso, apenas um dos diversos meios de realização da estratégia e dos respectivos objectivos de cada organização ou sistema, havendo então que saber também se a capacidade de governação e liderança e a eficiência no uso dos respectivos recursos são impulsionadoras ou constringentes da consecução dos respectivos resultados de desempenho organizacional ou sistémico. E é esta mesma capacidade de governação e liderança que permite que a organização ou sistema possam ser eficazes no manipular do ambiente envolvente, onde se movem os demais agentes detentores dos recursos, no sentido de que estes atribuam aquelas organizações ou sistemas os recursos que interessam à respectiva afirmação competitiva nacional ou internacional.

Pode dizer-se então, em tese geral, que o desenvolvimento do desporto depende do seu nível de financiamento, uma vez que este possibilita graus de realização diferenciadores do seu desempenho. E que os resultados de desempenho do sistema desportivo, com um determinado nível de financiamento, serão tanto melhores quanto mais perfeita for a sua capacidade de organização, governação e liderança, e mais eficiente for o uso dos respectivos recursos financeiros, humanos e materiais. Por isso, também se pode afirmar que não é suficiente para um dado sistema que se lhe aumentem os meios financeiros para que ele seja imediatamente conduzido a um mais elevado nível de desempenho.

Sistemas desportivos comparados

Obviamente que o estudo de modelos de desenvolvimento desportivo de outros países europeus pode e deve ser um referencial a tomar em devida consideração, identificando boas práticas de governação e gestão e até para que se reconheçam as medidas e os projectos que ultrapassem eficazmente limitações e erros potenciais da realidade portuguesa.

A transferência de políticas refere-se ao processo pelo qual as lições aprendidas são transferidas, ou melhor, como elas são internalizadas, gravadas e descritas, e como são também adequadamente incorporadas em infraestruturas organizacionais e nos sistemas de valores do país receptor. Por isso, é aconselhável que sejam devidamente estudados os modelos de desenvolvimento desportivo de outros países, nomeadamente daqueles que tenham tido resultados de sucesso nos anos mais recentes, medidos tanto pelo nível de elite como pela promoção do desporto nos níveis escolar e comunitário, se façam comparações entre eles, se analisem essas experiências relativamente à sua hipotética conformidade com a realidade portuguesa, e se escolham as principais características que hão-de configurar um bem-sucedido modelo de desenvolvimento para o desporto de Portugal.

Também se sabe que cada realidade nacional foi sendo construída ao longo do tempo, empenhando recursos financeiros, humanos e organizacionais, e que ela mesma determina aquilo que podem ser as mudanças reais e os novos caminhos que podem ser entendidos como possíveis e ou desejáveis. Há nos sistemas uma força de inércia e de empenhamento de capacidades que impede que aquilo que se detecta como sendo passível de melhoria ou mesmo alteração substancial se torne, muitas vezes, impraticável. Por isso, a transposição de novos modelos de governação, gestão ou de financiamento de uma realidade nacional para outra depara-se frequentemente com dificuldades inultrapassáveis porque a experiência acumulada e a potência do instituído assim o impõem. O que recomenda que seja feita uma análise cuidada de sensibilidade e de custos/benefícios sobre a possibilidade de concretizar no seio de outros contextos nacionais opções de governação, gestão ou financiamento oriundas de modelos estrangeiros.

Wheelen & Hunger (1998) afirmam nomeadamente: “Os ambientes competitivos actuais são altamente exigentes e mutáveis, o que exige grande flexibilidade estratégica às organizações. Esta flexibilidade implica um comprometimento de longo-prazo com o desenvolvimento e a sustentação de recursos críticos. Também exige (…) uma organização que aprende – uma organização competente na criação, aquisição, e transferência de conhecimento, e na modificação do seu comportamento para reflectir o novo conhecimento e perspectivas. As organizações que aprendem são competentes em quatro actividades principais:

  • Resolver os problemas sistematicamente
  • Experimentar novas abordagens
  • Aprender com as suas próprias experiências e história passada bem como com as experiências de outros
  • Transferir conhecimento rapidamente e eficientemente ao longo da organização.”

Uma “análise de benchmarking estratégico” feita nos moldes acima referidos é relevante tanto para o nosso desporto de elite, no qual se joga a concorrência internacional entre sistemas desportivos nacionais e que tem a sua expressão máxima nas edições dos Jogos Olímpicos, como para o desporto escolar, que é o primeiro nível da pirâmide desportiva e em que os esforços de melhoria de governação, liderança e organização têm de se impor, de modo a que aquele desporto se transforme numa consequente plataforma de promoção do desporto na sociedade e de possível ascensão dos seus praticantes aos mais altos níveis da competição desportiva.

Sucesso internacional do desporto de elite

Ao longo das últimas décadas a luta competitiva entre as nações pelo sucesso desportivo nas maiores competições internacionais intensificou-se imenso fazendo com que os diferentes países gastem cada vez mais dinheiro na preparação dos seus atletas/desportistas para assegurarem bons resultados desportivos.

Esta competição cada vez mais intensa e dispendiosa origina a existência de uma autêntica “lei de rendimentos marginais decrescentes” que impõe que os países tenham de fazer cada vez maiores investimentos apenas para manterem o seu nível anterior de sucesso competitivo. Esses maiores investimentos têm também incidido nas estruturas organizativas coordenadoras do desporto de elite e nas federações das diferentes modalidades desportivas com relevância olímpica, dando-lhes maiores capacidades de gestão e operacionalização dos objectivos desportivos e fornecendo-lhes os meios financeiros indispensáveis à melhor e mais profissionalizada preparação dos atletas/desportistas de elite.

Em muitos casos tem-se conseguido que as organizações desportivas, ao nível dos Comités Olímpicos, federações ou mesmo dos clubes, passem a encarar as suas funções com perspectivas de gestão estratégica, planeando adequadamente as suas actividades e definindo os objectivos que pretendem realizar num determinado horizonte temporal, o qual tem em devida consideração os ciclos olímpicos ou os campeonatos mundiais ou europeus.

Nos estudos comparativos dos sistemas desportivos de elite têm sido identificados os factores essenciais ao desenvolvimento de atletas desse nível competitivo. São destacados os factores de índole contextual como a disponibilidade de financiamento/riqueza, os de índole processual como um adequado sistema de identificação de talentos, determinando a base sobre a qual será dado o apoio aos desportos particulares, e os factores específicos como, por exemplo, as instalações de treino especiais. Os vários estudos confirmaram a centralidade das instalações de treino dedicadas, o apoio financeiro do sector público, a integração de programas de formação com oportunidades de competição e um envolvimento de um corpo dedicado de suporte, conforme foi confirmado por Green & Houlihan (2005) na sua revisão dos sistemas desportivos de elite quer da União Soviética e da Alemanha de Leste, quer mais detalhadamente da Austrália, Canadá e Reino Unido. Estes autores sugeriram, aliás, que existem quatro temas comuns no desenvolvimento de bons sistemas desportivos de elite: o desenvolvimento de instalações de elite; o suporte para os atletas de tempo inteiro; a provisão de serviços de treino, ciência do desporto e medicina desportiva; e uma hierarquia de oportunidades de competição centradas na preparação de eventos internacionais.

Não espanta que nestas condições ambientais de grande luta competitiva no desporto os sistemas desportivos dos diferentes países se tornem mais similares nas suas principais componentes organizacionais ou nos factores que determinam o sucesso competitivo ao nível dos praticantes de elite.

Estudos comparativos de sistemas desportivos: O projecto SPLISS

O projecto internacional de investigação SPLISS, “Sports Policy Factors Leading to International Sporting Success”, procurou comparar os sistemas nacionais do desporto de elite de seis nações: Bélgica (Flandres e Valónia), Canadá, Itália, Holanda, Noruega e Reino Unido. Partiu de uma análise da literatura sobre o tema, isto é, da identificação dos factores que poderiam justificar o sucesso competitivo dos diferentes sistemas desportivos e continuou, depois, para uma classificação desses factores a três níveis: os atletas individuais e o seu ambiente próximo (nível micro); as políticas desportivas e a política (nível meso); e o contexto social e cultural em que as pessoas vivem (nível macro).

Ao nível micro encontram-se factores que influenciam o sucesso individual dos atletas, desde as características genéticas ao seu ambiente de relação próxima com os pais, parentes e treinadores. Ao nível meso situam-se as diferentes políticas desportivas e a política partidária democrática em si-mesma; e aqui pode associar-se muito do sucesso dos competidores ao grau de adequação das principais escolhas de natureza política, á sua eficácia, e que vão desde o nível de financiamento até aos modelos e instrumentos de governação e organização do desporto. Ao nível macro encontrar-se-ão factores que respeitam ao bem-estar económico (nomeadamente medido pelo PIB e PIB per capita), à dimensão da população, à variação geográfica e climática, ou mesmo à atractividade cultural do desporto.

O estudo SPLISS (de 2006) recorreu a uma metodologia específica na qual foram auscultados, por meio de questionários devidamente validados, atletas de elite, treinadores e directores desportivos de elite. Este estudo baseou-se num modelo que partia do foco no atleta como sendo central e que tentava a partir daí conceptualizar sobre a seguinte questão: “Como devem funcionar as políticas desportivas para que os atletas de elite possam treinar e desempenhar em circunstâncias óptimas em cada estádio da sua carreira, com acesso a boas instalações, rodeados por treinadores de elevada qualidade e de apoio médico e paramédico?”

Comparados os diversos sistemas nacionais do desporto de elite concluiu-se que existiam nove pilares em que assentam aqueles sistemas desportivos:

  • Apoio financeiro;
  • Abordagem integrada à política de desenvolvimento;
  • Participação no desporto;
  • Identificação de talento e sistemas de desenvolvimento;
  • Apoio atlético e após-carreira;
  • Instalações de treino;
  • Provisão de treino e desenvolvimento de treinadores;
  • Competição internacional; e
  • Investigação científica.

O estudo SPLISS referia também que o sucesso dos vários sistemas desportivos de elite estava condicionado pela própria definição de sucesso e dos critérios para a sua justa medida; e que assim sendo qualquer tentativa para identificar uma relação entre a qualidade dos sistemas desportivos de elite e o desempenho competitivo das nações iria ser problemática. Mas o mesmo estudo concluía dizendo que era possível identificar os seguintes três pontos-chave:

  1. “A competição internacional aumentou e está tornar-se intensamente difícil para as nações aumentarem a sua quota de mercado do sucesso desportivo internacional,
  2. Outras nações responderam à verificação da diminuição do seu sucesso internacional no desporto através do aumento do dinheiro que despendem no desporto de elite, e assim alimentando uma escalada na guerra desportiva global;
  3. O modelo input-output proposto na investigação pode ser demasiadamente racional e económico. É possível que o sucesso desportivo no desporto de elite seja um resultado de um processo multivariado envolvendo muitas variáveis e relações que ainda venhamos a descobrir (…).”

Outros estudos comparativos de sistemas desportivos

Já antes disso, Oakley & Green (2001) tinham comparado sistemas desportivos de elite de cinco nações, a saber: Austrália, Canadá, França, Espanha e Reino Unido. Neste trabalho aqueles investigadores tinham identificado dez elementos que existiam uniformemente naquelas nações e podiam esclarecer os seus respectivos níveis de desempenho. Esses elementos eram os seguintes:

  1. Um claro entendimento do papel das diferentes agências envolvidas e uma eficaz rede de comunicação que mantém o sistema;
  2. Simplicidade da administração através de fronteiras desportivas e políticas comuns;
  3. Um sistema eficaz de identificação estatística e de monitoria do progresso dos atletas talentosos e de elite;
  4. Provisão de serviços de desporto para criar uma cultura de excelência na qual todos os membros da equipa (atletas, treinadores, gestores, cientistas) podem interagir com os demais de modo formal e informal;
  5. Programas competitivos bem estruturados com exposição internacional contínua;
  6. Instalações bem desenvolvidas e específicas, com prioridade de acesso aos atletas de elite;
  7. Focalização de recursos num pequeno número de desportos através da identificação daqueles que têm possibilidade real de sucesso a nível mundial;
  8. Planeamento abrangente para as necessidades de cada desporto;
  9. Reconhecimento de que o desenvolvimento da excelência tem custos, com financiamento adequado para as infraestruturas e as pessoas; e
  10. Apoio ao estilo de vida e à preparação para a vida depois do desporto.

Ainda mais recentemente (2004 e 2005), Green & Houlihan estudaram o processo de mudança da política desportiva de elite em três desportos (natação, atletismo e iatismo) em três países (Canadá, Reino Unido e Austrália) e tentaram identificar os factores de semelhança entre eles. Chegaram à conclusão de que aqueles factores eram os seguintes: (1) desenvolvimento de instalações para o nível de elite; (2) emergência de atletas em tempo integral; (3) desenvolvimentos de treino, ciência do desporto e medicina desportiva; e (4) oportunidades de competição específicas dos atletas de elite.

Vários autores têm vindo a considerar que o aumento da competitividade internacional entre as nações no desporto aproxima as características dos respectivos sistemas desportivos de elite, de modo a torná-los cada vez mais similares. Por outro lado, também se deve referir que o facto de estar cada vez mais presente nos referidos sistemas desportivos a abordagem estratégica e o seu coerente e detalhado planeamento fazem com que os seus “processos de produção” (onde entram os inputs, se realiza a transformação, e no final se estabelecem os outputs) sejam avaliados na óptica da eficácia e da eficiência. Assim, os recursos disponibilizados tendem a ser escrutinados relativamente à realização dos objectivos previamente estabelecidos (óptica da eficácia) e também nos custos efectivos que os resultados desportivos comportam (óptica da eficiência); e tanto uma como a outra das ópticas de avaliação reporta ao conceito de produtividade, global se respeitar ou à totalidade do sistema desportivo ou a um conjunto de desportos, ou específica de cada um dos desportos se for apenas relativa a cada um destes (Drucker, 1974).

Algumas conclusões

Um dos factores que determina o sucesso internacional do desporto é a abordagem integrada à política de desenvolvimento do desporto de elite. Os resultados em competições internacionais só se conquistam como resultantes do grau de aperfeiçoamento e de profundidade das respectivas políticas desportivas aplicadas ao nível dos praticantes de elite. E estas políticas têm de integrar conhecimento científico e técnico produzido por instituições e pessoas dedicadas, como as Universidades e respectivos centros de investigação e os grupos ou comunidades de políticas que agora se constituem em redes abertas e cada vez mais amplas.

Como reconhecem Green & Houlihan (2008) há presentemente três grandes linhas de pressão sobre os sistemas desportivos nacionais: a globalização, a comercialização e a governamentalização. Todas vão originando a reconfiguração e a adaptação daqueles sistemas, sendo certo que a globalização determina uma mais elevada competição global que, por sua vez, exige uma abordagem muito mais estratégica ao desenvolvimento dos sistemas desportivos de elite.

Num sistema desportivo de elite existem várias "entidades/agências" intervenientes, quer no financiamento e organização estratégica quer na preparação competitiva dos atletas/desportistas. Mas a eficácia do sistema depende, desde logo, do estabelecimento de um quadro de relações e funções claras entre as diversas entidades ou agências que intervêm activamente na concretização dos objectivos e nos resultados dos atletas/desportistas competidores a nível internacional. Ao que acresce o facto de que cada vez mais se reconhece que a capacidade de gestão e de definição de estratégias de desenvolvimento de cada desporto se tornam determinantes para o sucesso competitivo internacional dos atletas/desportistas respectivos.

Sabe-se que nos países europeus o Estado tem uma predominância na forma de financiamento do desporto de elite, mas será o sistema desportivo que terá de encontrar as melhores formas de orientar e organizar a sua governação e gestão. E esta indeclinável autonomia do movimento desportivo será tanto mais eficaz e eficiente quanto mais os meios financeiros disponibilizados pelo Estado se aproximarem dos atletas competidores e das suas respectivas federações, aumentando o grau da sua eficiência e evitando desperdícios de intermediação excessiva. Por outro lado, também é determinante que aqueles meios financeiros públicos possam estar efectivamente ao serviço da concretização dos objectivos e metas desportivas devidamente fixados em processos racionais de planeamento e estratégia de desenvolvimento, que no caso da preparação olímpica possam envolver pelo menos dois ciclos (oito anos).

De entre as organizações que actuam no desporto de elite tem de se reconhecer o papel de primeira grandeza dos Comités Olímpicos Nacionais. De acordo com o que acima foi referido quanto à autonomia do movimento desportivo, o Comité Olímpico de Portugal deve actuar menos como intermediário financeiro entre o Estado e as federações, como tem feito e vai continuar a fazer até 2016 e provavelmente com resultados medíocres como tem acontecido, e mais como entidade agregadora de pensamento e definição das linhas estratégicas de desenvolvimento do desporto de elite (e nomeadamente do que tem expressão nas competições dos Jogos Olímpicos). Aliás, só com esta capacitação de pensar sobre o que pode e deve ser o desporto de elite nacional poderá o Comité Olímpico de Portugal vir a poder avaliar devidamente os resultados competitivos que irão sendo alcançados, verificar dos desvios destes relativamente aos objectivos e metas definidos e corrigir os processos de planeamento e desenvolvimento do desporto de elite no sentido do rumo ou da visão projectados.

Nestas condições, tomando em linha de consideração as experiências de outros países e os bons resultados que aí têm sido obtidos, nomeadamente a do UK Sport do Reino Unido, poderia ser encarada a criação em Portugal de uma agência para-pública especial para o financiamento e promoção do desporto de elite, que mobilizasse as capacidades de gestão e planeamento e as de investigação científica e de apoio técnico especializado para os diferentes desportos considerados como estratégicos para a afirmação competitiva internacional do desporto nacional.

Os resultados desportivos de um dado sistema nacional dependem de tudo aquilo que mais intimamente se relaciona com os atletas/desportistas, ou seja, o nível de análise micro dos sistemas desportivos de elite. E em todo o ambiente de proximidade que envolve os praticantes de elite, o apoio profissional dos seus treinadores e das equipas médicas e de nutrição, em tudo fundado no melhor conhecimento científico disponível, é um elemento indispensável e que permite que os atletas/desportistas possam vir a conseguir resultados em competição internacional que os conduzam até à obtenção de títulos europeus ou mundiais ou medalhas olímpicas.

Ficou muito recentemente a saber-se que a Noruega não atribui recompensas financeiras aos seus atletas que conquistaram medalhas nos Jogos Olímpicos de Inverno de Sochi (como, aliás, também a Suécia). A análise comparativa feita aos sistemas desportivos de elite pelo SPLISS referia que a Noruega apostava num sistema desportivo generalista sem vocação preferencial para a elite e também na prioridade aos desportos de Inverno como susceptíveis de dar ao país projecção e sucesso competitivo a nível internacional. Este é obviamente um modelo de desenvolvimento do desporto alternativo ao que escolheram os demais países que apostam generalizadamente em todo o seu desporto de elite. Outros países também escolheram dar prioridade a alguns desportos em que reconheciam ter maiores capacidades e potencialidades de obter sucesso competitivo a nível internacional, para os quais direccionam os respectivos meios financeiros e as suas competências científicas e técnicas especializadas.

Portugal pode e deve fazer escolhas estratégicas sobre o modo como vai financiar o seu desporto de elite, que instrumentos organizacionais vai escolher para canalizar de forma eficaz e eficiente os recursos de que consegue dispor, e sobre que desportos vai fazer incidir os seus investimentos e competências científicas e técnicas especializadas, para como isso poder vir a obter melhores resultados competitivos a nível internacional e afirmar mais competentemente o valor do seu desporto de elite no concerto das nações.

Referências Bibliográficas:

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Março de 2014

 

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Story | by Dr. Radut